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“到2011年年底，公司总资产净增到264亿元，这个成绩的取得，与近两年公司大力推行精益六西格玛管理，夯实质量基础是密不可分的。”在2012年年初的质量工作会上，唐山国丰钢铁有限公司（以下简称唐山国丰）总经理陆振文如此评价。
美国质量协会的一份研究报告指出，跨国企业一般在实施六西格玛2年至3年可实现1%的财务收益，但唐山国丰用了不到两年的时间就接近这一比例。那么，唐山国丰是如何在精益六西格玛管理上取得成功的呢？
有的放矢
“选择适合自己的质量管理方法。”唐山国丰人都这么说，这也是唐山国丰成功的奥秘。
坚持管理对标就适合唐山国丰当时的实际。2009年底，时任唐山国丰总经理的张震率团在对首都首钢迁钢公司的对标中，第一次接触到了精益六西格玛，这种全面、科学、系统的科学方法论引起他们的注意。他们发现，六西格玛已经在世界知名企业中有了广泛的运用，国内前十名的钢企如宝钢等8家企业已经施行了六西格玛管理。于是，他们瞄准了标杆企业，从2009年年底开始，北上南下，走出去“取经”；聘请专家、顾问公司，请进来“送宝”，包括邀请科理咨询公司为项目实施指导单位，为高层和厂部级干部进行导入性培训，建立以高管为执行倡导者的实施委员会，设置六西格玛推进工作办公室，在各分厂设置倡导者与推进专员，并确定岗位职责。由此拉开了精益六西格玛扎根唐山国丰的序幕。
更迫切的要求来自唐山国丰管理班子的危机意识。日益加紧宏观调控与原料能源成本的不断上涨正在侵蚀着唐山国丰低成本、差异化的核心竞争优势，凸显了唐山国丰在基础管理方面的薄弱。“生产组织全局性、系统性不强，生产指标和经营业绩不够稳定，员工知识水平和专业技能、团队合作有待加强，重经验、轻理论的工作模式需要改善等矛盾和问题，制约了唐山国丰的进一步发展。”这是该公司副总经理么占坤在一次精细化管理的现场会上对唐山国丰中肯的分析。接下来，一个个有针对性的六西格玛项目在唐山国丰全面展开。
收益颇丰
有的放矢结出累累硕果。不到一年的时间，唐山国丰产品的各项质量水平大幅提高，客户满意度不断攀升。2010年8月，一期项目结题评审，19个项目在短短200多天内累计实现收益8669万元。“他们尝到了六西格玛的甜头。紧接着，又立即启动了二期项目，2010年年底就实现收益9130万元。”为唐山国丰提供咨询的科理咨询公司总经理白皜介绍。
这些收益背后是这样一串数字：累计开展项目53个，一期目标平均达成率100%、二期目标平均达成率达到123.65%；改善企业指标60余项，30项指标创历史最好水平；培养项目倡导者36人、绿带127人，蓝带272人，班组组长与重点岗位850人；形成标准化文件200余份、标准化改善措施400余项；项目发放奖金27万元，其中结题奖19万元，持续财务收益提成奖8万元。标准化、数据化与精细化的管理理念已初步植入员工思想中。
更重要的收益是管理水平得到大幅度提升。么占坤介绍，一是工作方法实现了转变。通过六西格玛的开展，借助于一些统计分析工具，学会了用事实、用数据说话的工作方法，过去存在的经验与教条观念大幅度改善；二是促进了团队建设。通过开展项目和团队合作的方式，员工们有了共同的奋斗目标。他们充分沟通，互相取长补短、默契配合，过去部室、厂部间的壁垒也被打破，一批优秀的干部和员工脱颖而出。
坐实做精
谈到实施六西格玛的体会，么占坤娓娓道来：六西格玛是一把手工程。一把手的认可和持续关注是成功的关键，建立健全组织机构是实施前提。要建立管理制度，明确目标、责任、许可权、运作流程、评价与奖惩办法等；成立专职推进部门是项目开展的强有力保障；项目是六西格玛载体。项目选择要由简到繁，由易到难，启动阶段主要让绿带体验项目的严谨过程、成功的喜悦和回报，这是调动积极性，实现六西格玛的深度推进的基础；真实可靠是六西格玛的生命，指标完成值、财务收益要真实可靠，虚假必然短命；项目结题不是项目的结束，而是检验项目真实性的开始；持续改善、固化成果是六西格玛的追求；宣传能带来改变。宣传是感觉——消除误解——认同——参与——认知——主动行动的逐步提升认知的过程，要常抓不懈。
如今，唐山国丰又提出了精益六西格玛的三期项目与中远景规划目标。三期将开展项目40项，预计实现财务收益8000万元，并培养出自己的黑带3-5名，绿带120名；远景规划是2017年后项目每年增加100个，收益每年新增5000万元，拥有黑带大师5人、黑带150人，形成精益六西格玛管理文化。
“精益六西格玛不能搞成运动，也不是解决问题的万能钥匙，关键是要结合企业自己实际，要把它坐实做精。”么占坤最后强调：“只有适合的，才是最好的。”(中国质量报)
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